Минаха почивните месеци юли и август и реших да проверя какво се е променило. Ако трябва да съм честен, струва ми се, че намаляха кампаниите за събиране на пари. Това, разбира се, е строго субективно наблюдение, защото може просто да са били заравяни в стената ни под тоновете новини за скандали, корупция и грозна паника, която ни залива.

Не се чу обаче почти нищо за този аспект на работа на касата. Донякъде това е странно предвид колко шум се вдигна тогава и какви проблеми се видяха, особено покрай смърта на едно дете. От друга страна, както знаем добре, всяка буря у нас идва и отминава, за да даде път на следващата. А следващата беше скандалът с НАП. Явно сега пак чакаме да умре поредното дете, за да се сетим, че я има НЗОК и проблемите в нея тлеят.

Данни и условности

За да разбера какво се случва, се обръщам отново към регистъра с данните за лечение на деца. Както описах подробно в последната статия по темата и всички преди нея, с тези данни има редица проблеми. Анализът тук и графиките са само толкова точни, колкото е въведеното от чиновниците в касата. Това важи както за отбелязване на дейности и дати, така и дали случаите са приключени, оттеглени или актуални. Презумпцията следва да бъде, че щом на сайта на касата все още пише, че близките следва да гледат именно регистъра за движението по заявленията, то информацията следва да е вярна и навременна. Същото повториха в многобройни прессъобщения.

Все пак, предвид, че регистърът е доста нескопосан и създаден като формат за друг вид процеси и административна структура, доста от информацията бива въвеждана в свободен текст. Поне половината от датите за одобрени заявления и дейности по тях е именно в полето „коментари“. Затова пак се наложи да обработя на ръка заявленията и да извлека липсващата информация. Това предполага грешки, но надали толкова колкото намерих в данните, които касата имаше повече от 3 месеца да оправи.

Предвид тези условности, ето няколко бързи числа:

• НЗОК има подадени и вписани в регистъра 734 заявления за 6 месеца работа
• 402 или 54.8% са приключени. От тях всички освен 7 са одобрени.
• Средното време от подаване до одобрение на заявление е било 36.3 дни
• Увеличава се времето, което отнема да се вземе становище от експерти – от средно 2.2 дни през 2018-та на 10.3 дни откакто НЗОК пое нещата
• От „наследените“ от фонда заявления, 146 са били прехвърлени в края на март. 48 от тях са били решени в до края на юли и още толкова – в последните два месеца. Средно е отнело 50 дни да се реши едно такова заявление.

Добрите новини

Нека започнем с нещо положително. След като пуснах статията си и докато НЗОК всякак се опитваше да отрича всичко, чиновниците им трескаво триха записи, въвеждаха и поправяха. За две седмици вече изглежда бяха изчистили нещата, защото добавяха само нови заявления. Тази активност беше ясно различима когато гледаме всички данни в публичния по закон регистър наедно, а не отделни записи, както могат близките.

Сега виждаме, че същото продължава. Тук съм показал този аспект от качеството на работа на чиновниците в касата за тези 6 месеца. В синьо се виждат данните, с които направих първия си анализ на 19-ти юни. Всяка колона показва брой записи по седмица на подаване. В черна точка съм отбелязал именно тази дата. В червено са записите добавени в двете седмици след статията ми. Вижда, че над две трети са добавени със задна дата, често над месец след като са подадени. Това означава, че родителите не са откривали в регистъра входящия номер, за който са чакали решение от над месец.

През юли и август обаче се забелязва, че въвеждат само навременна информация. Има доста промени по стари заявления, но това е защото не са решени все още. Вижда е и доста по-малко приети заявления през август. Може само да спекулираме за причините, но надали е защото децата имат по-малка нужда от скъпоструващо лечение през почивните месеци. Възможно е обаче да е затруднена диагностиката, получаването на офери и прочие през този период заради отпуски у нас и в чуждестранни клиники.

На следващата графика показвам отново колко заявления са били подадени през последните две години към фонда и след това в касата. През март има голям пик, за който получих отговор от касата, че е всъщност пренесени стари заявления от фонда. Вижда се, че има доста подадени през юни и юли, както и че много от тях остават нерешени. От друга страна се вижда, че има много по-малко откази, което е хубаво.

Друго положително нещо е броят решени заявления. Докато в предишната графика показвах колко са подадени през всеки месец, тук показвам колко са били решени за всеки месец през последните две години. Вижда се, че отбелязват доста одобрени решения, особено през юли. Това означва, че по-малко залежават продължително. Също, поне съдейки по този един параметър, изглежда имат капацитет поне да вземат решение по тези случаи.

Лошите новини

Тук обаче има едно голямо „обаче“. Както споменах, регистърът като структура на данните отговаря на други вътрешни процеси. НЗОК след като вземе решение за одобрение, прави препоръка за заповед за одобрение. След заповедта следва заповед за плащане и плащане. В регистъра за повечето „привършени“ случаи може да съдим само по решението с предполжение за одобрение. Макар тези записи да са маркирани като „одобрени“, често липсва индикация дали и кога е пусната документално заповедта и кога всъщност са преведени парите. Това е малък, но важен детайл, защото в малкото случаи, в които това е отбелязвано, се забелязва забавяне от седмици между формалното одобрение и заповедта за превод или самия превод. Това сочи към допълнителни бюрократични проблеми и ненормално бавна комуникация между отдели вътре в самата каса.

Да оставим това настрана и да вземем най-ранната възможна дата, в която родителите са разбирали, че всъщност детето им ще има шанс да живее. Дори тогава нещата не изглеждат добре. Почти нищо не се е променило от май и юни. Все още средно се чака над месец. През август има малко подобрение като са одобрявали заявления подадени средно 36 дни по-рано. Това обаче може да се обясни с малкото взети решения и то предимно в началото на месеца.

В предишната графика виждаме отново голямото време, което се е чакало за становище от експерти. В тази тук съм показал известните дейности извършени по месеци. Отново трябва да предупредя, че не всички дейности отнемат еднакво време – пращането на писмо е сигурно половин час,а взимането на становище – няколко дни. Също така, някои от дейностите са отбелязани само в коментарите. Има страшно много написани писма напред назад, например, за отговор на които се чака с дни и седмици.

Все пак дори само от въведеното в правилните колони виждаме, че се търси много повече мнение на експерти и несравнимо повече се връщат документи към близките на болните деца. Не отбелязват също да търсят епикриза или подходяща болница – съдейки по коментарите, това се прави чрез пращане на писма до близките. Има немалко сигнали от чакащи отговор, които са били карани да събират документи из болници и лекари – нещо, което касата следва да иска по служебен път или да има вече.

Всичко това се води до сериозно забавяне на решенията на касата. Макар да има повече такива в последните няколко месеца, те са изключително бавни. Тук се вижда, че одобреното финансиране в рамките на седмица остава под средното на това по времето на фонда. Същото важи и за решенията в рамките на месец. Затова вече повече от половината заявления вече получават отговор след над месец чакане. По-точно, това са 51.6% от заявленията като през 2018-та фондът е оставят само 17.3% от родителите да чакат толкова много.

Работи се по случая, какво толкова искате?

След статиите ми през юни и разменянето на реплики през медиите, реших да попитам НЗОК какво всъщност правят. Направих го по ЗДОИ през новия портал за целта. Препоръчвам го, впрочем. Получих отговор към края на юли. Отне им доста повече от законовото изискване и не отговориха на всички въпроси, но все пак отговориха нещо.

В отговора си казват, че пикът от заявления през март са прехвърлени автоматично от фонда и подалите заявление не са били натоварени с допълнителна бюрокращина. Такива са били 146 случая и „всички са разгледани“. Както описах преди, това „разглеждане“ не означава, че случаите са получили своето одобрение или че парите са преведени. Означава, че са били погледнати и нещо е свършено по тях. Всъщност, според данните в регистъра им към този момент, само 95 от тези 146 прехвърлени са решени. При това средно е отнело 50 дни са решаването им и то само защото смятаме датата на прехвърляне, а не оригиналната дата на подаване на заявлението към фонда. От тези 95 решени половината са били решени в първите три-четири месеца, а останалите – в последните два.

Казват също, че 279 заявления са били подадени от началото на април до края на юни към касата и всички са били разгледани. Отново „разгледани“ не означава много. Данните в регистъра показват 299 подадени заявления и 207 решени – т.е. около две от всеки три са получили одобрение.

Индикация за това, че „разгледани“ не означава „детето ще получи лечение“, е и друг техен отговор. Казват, че към 19 юли са издали 198 заповеди за одобрение, от които 48 са за заявленията прехвърлени от фонда. С други думи, за почти четири месеца са приключили работа по една трета от „наследените“ заявления и половината от тези подадени директно към тя. От останалите нерешени, 4 са били върнати от ВАС след обжалване на откази, 7 не са били приключени, защото са липсвали документи и две заявления са оттеглени от родителите. С останалите стотина известни към онзи момент не става дума какво се е случило.

Не знаят как се справят

Отговарят , че нормативно срокът за решаване на един случай е 14 дни и комисията имала ежедневни заседания. Известни са им само две жалби за забавени преписки, за едната от които е било установена, че е неоснователна, защото заповедта била издадена в рамките на 13 дни. Отговарят, че срокът от 14 дни се спазва. Това е повече от странно, тъй като според собствения им регистър, дори ако смятаме само записите с правилно попълнена информация, излиза, че решенията отнемат средно над два пъти този срок.

Смут буди и другият им отговор – че не правят анализ на ефективността на работата си и сравнение с тази на фонда за лечение на деца. Като основна причина посочват, че правилникът и начинът на работа е бил различен между фонда и касата. Това е вярно, но не отменя възможността и нуждата за сравнение между най-важният за децата показател – времето от подаването на заявление до положителен отговор стигнал до родителите. За това отговарят, че не е сравнимо, защото изискването за фонда било между 30 и 45 дни, а при фонда – 14 дни. Непонятно ми е какво общо има това с каквото и да е.

Показах ясно горе обаче, че не само може да ги сравним по този показател, а и че значително са увеличили бюрокрацията и времето нужно да се предостави финансиране за критично важни лечения. При това няма индикации за подобрение въпреки критиката към касата, срещите на министерството с пациентски организации и заявките на министъра. Явно именно този изводи са истиснката причина да не правят такъв анализ.

Чакаме следващото обещание

Накрая потвърждават нещо, което беше ясно отдавна – че регистъра е публичен и не съдържа лични данни. Не е ясно обаче защо са спрели лесната възможност да се обследват всички данни и се налага хора като мен с помощта на доброволци да губим толкова време да ги разглеждаме и търсим. За пореден път заявиха, че подготвят изграждането на нов регистър, но индикации за това липсват.

Всичко това води до един извод – касата не е била готова да поеме работата на Фонда за лечение на деца и след първоначален хаос, са заложили на тежко бюрократична процедура, която бави случаите значително повече от преди. Дори след критиката и обществения натиск малко се е променило, а качеството на данните в регистъра, макар и въвеждани вече сравнително навреме, е все още ниско и не позволява прозрачност на процедурите и изискуемата по закон възможност да си съставим мнение за работата им.

В самолета към Германия гледах лекции на TED и макар да не бях съвсем съгласен с идеите в няколко от тях, забелязах някои интересни концепции.

Открих доста подходящо определение за нещо, което отдавна се опитвам да опиша с прости думи. Убеден съм, че всяко решение в каквато и да е институция се взима от един или двама души. Това не трябва да е задължително ръководен кадър, защото анализът и конкретните решения може да са взети на ниско ниво и просто копирани надоре по веригата. Макар да разглеждаме резолюциите, законопроектите, стратегиите и отсъжданията като действия от името на една цяла институция, почти винаги нещата опират до преценката на точно определен човек.

От тази отправна точка активизмът придобива различни измерения. Традиционно се влага огромна енергия в информационни кампании, подписки, протести и прочие, за да се постигне критична маса на недоволство и да се упражни масиран граждански натиск. Този подход не губи важността си, защото без обществото да разбира същността на определен проблеми, решаването му се остава на произвола на частни интереси и бюрократичната неефективност.

В същото време обаче, може да идентифицираме въпросните ключови кадри, които взимат дадено решение. Може да работим концентрирано върху това да им посочим важни аспекти от даден проблем, които вероятно са пропуснали или пренебрегнали. Така би могло да се постигне същия успех, както при една „преса“ върху цялата институция, без обаче да рискуваме голяма част от вложената енергията да бъде не само загубена, но дори контрапродуктивна.

Точно тази идея се описва с термина институционална акупунктура. Чрез древния медицински метод се упражнява натиск на точно определени точки по тялото, за да се регулира или пренасочва енергията му. Целта е да се лекуват болести, балансира метаболизма, намалява стреса и прочие. Паралелите с работата с държавните институции са видни. „Ръчкайки“ на правилното място по правилния начин и с правилните аргументи, можем да постигнем много. Аналогът на масовите протести биха били широкоспектърните лекарства давани често от лекарите при неясна причина за болестта. Тук обаче идват разликите – при акупунктурата точките за натиск са ясни от векове. При институциите трябва да ги търсим всеки път и от там идва същинската трудност.

Терминът „Институционална акупунктура“ проследих до Амори Льовинс и лекцията му в TED за зеленото бъдеще на американската енергийна система. Макар интересна, не съм съгласен с всички аспекти от тезата му. Това обаче не пречи да взема нещо полезно за себе си и това именно е силата на споделянето на идеи. Повече за термина може да прочетете от него тук. Препоръчвам ви да погледнете и сравнението между храната и информацията на Рангашвами, който пита какво бихме променили в ежедневието си, ако се отнасяхме към новините и данните, както подбираме храната си. Интересна е и презентацията на Гари Ковач, който визуализира с добавка за Firefox кои сайтове ни следят без наше разрешение. Свалих я снощи и бях изумен колко „преследвачи“ събрах за половин час.

1. Стратегия срещу потенциал – държавната администрация

2. Стратегия срещу потенциал – реалността

3. Стратегия срещу потенциал – какво следва

Въвеждането на електронно управление е реформа. Макар, че реално в някой сектори просто ще се разместват хора, бюра и графици, това ще бъде част от оптимизацията. Преди това ще трябва да се опишат процедурите, пропуските, целите и проблемите в системата – една трудна, дългосрочна, но наложителна задача. Тя води до автоматизиране на рутинните задачи, които до сега са ни бавили толкова много. Там ще се използват технологии като BPM, SOA и семантични услуги.

В никоя система обаче не е възможно да се изключи изцяло чиновника. Не може да се моделира всичко и не може да се премахне личния контакт. Страховете на обикновените служители, че ще има много съкращения след въвеждането на подобна система, обаче са неоснователни. Тя просто ще ускори работата им и ще намали нервите и опашките от граждани. Ще може да правим повече със същия персонал и да въвеждаме новите услуги по-бързо.

Все пак точно човешкия фактор е най-големият проблем. Затова и споменах, че фазата на планиране ще е най-проблемна – трябва да се събира информация от хора, които не искат да съдействат, за нещо, което не разбират и по всяка вероятно – от което ги е страх. На базата на тези документи за процеси и данни ще се изгражда стратегия, която трябва да е огледало на нуждите на бизнеса и гражданите. От плана за стратегията останах с впечатление, че тя ще се изгради само на базата на информацията от институциите. Липсата на фирмите и НПО-та в диалога ще задълбочи разрива между иначе благожелателната и добре планирана стратегия и „пазара“. Да, ще е възможно да се адаптира след това, тъй като това е заложено в дизайна й, но ако не е използваема в самото начало, никой няма да й обърне внимание, както се случва с не малко софтуер в настоящия момент.

Проблемите, които описах в тези три статии, не включват рискови фактори като корупция, липса на политическа воля или финансиране или некачествено изпълнение от страна на фирмите. В този текст не говорим за недобросъвестни държавни служители, които искат да източват бюджета и еврофондовете, а за липсата на комуникация. В една от лекциите на TED (която за жалост сега не мога да намеря) се казва, че разликата между развития свят и това, което наричаме развиващ се, е не в интелекта или ресурсите, а в комуникацията. Основните рискове за изготвянето на такава изключително необходима стратегия се коренят основно в диалога между висшите етажи на властта, дребните чиновници и гражданите. Иронията е, че една от целите на електронното управление е да оправи точно този тип комуникация, но за дори да започнем да говорим за него, трябва да решим изброените проблеми.

Аз лично смятам, че трябва да започнем с напътствия за изготвяне на сайтове и информационни системи за министерства, агенции, областни управи и общини. От тях веднага ще проличи къде какви експерти има и до колко е нужно обучение. За всичко това има достатъчно целеви евро-фондове и ще е прекрасен начин да покажем, че ги харчим за нещо смислено. Още повече, че има вече достатъчно разработени технологии и програми вътре в самия ЕС, които могат да са от полза.

Може би всичкото това говорене за отворени данни и електронно управление ви се струва прекалено изкуствено и далече от българската действителност. Навярно сте прави. Тук обаче говорим за 5 до 10 годишен план. Замислете се каква беше България през 2000 година… Прогресът не е линеен, но не трябва да се успокояваме, че има време. Струва си от сега да положим основите на всичко това, защото ползите са големи. Част от тях може да намерите в статията ми за отворените данни.

Снимката е от сайта за отворени данни на американското правителство.

1. Стратегия срещу потенциал – държавната администрация

2. Стратегия срещу потенциал – реалността

Планът за стратегия е изключително грамотно написан. Срокът му е 5 години и за този период трябва да се опишат подробно наличните системи, бази данни, процедури и прочие. Чак тогава ще започне създаването на SOA системи, моделирането на бизнес процеси и оптимизацията. За жалост обаче, още от сега виждам две неща, които обричат стратегията на провал – служителите и сегашния софтуер.

Една от целите на цялото това упражнение е да се предоставят по-качествени услуги на гражданите. Трябва обаче да се работи с чиновниците тук и сега. Много от тях са вече претрупани от работа заради тромавите наредби и съкратения щат. Надали биха имали време да описват и без това неясните процедури, които така или иначе постоянно се променят заради различни реформаторски експерименти. Също така, доста от тези чиновници не са кой знае колко грамотни що се отнася до информационните технологии. Въобще концепцията за моделиране на процеси и описване на бази данни на мнозинството ще е чужда. Да не говорим, че в даден момент ще трябва да работят и оптимизират въпросните.

Другият сериозен препъни-камък са съществуващите компютърни системи. Заради хаоса в обществените поръчки и липсата на каквито и да е обобщени изисквания за стандарти, качество и технологии, всяка институция е поръчвала каквото й падне като софтуер. В това число включваме сайтове, програми за администрация, информационни системи и интеграция с чужди структури (ЕС, НАТО и прочие). В не малко случаи това, което са получили или въобще не работи, или просто не се използва заради липсата на обучение и/или разминаване с реалните нужди. Така в рамките на стратегията може да се окаже, че 1/3 от наличния софтуер в държавната администрация трябва направо да се изхвърли, а друга 1/3 просто не може да се интегрира така, че да работи с всичко останало. Сред гореизброените причини за всичко това може да включим и нежеланието на фирмите да предоставят кода и документацията за вече предадените проекти заради използването на архаични или нелицензирани технологии.

За жалост, всичко това не е попаднало в секцията за рисковете на плана. Също така, не намерих документ описващ как ще бъдат подготвяни кадрите, за да разберат и приемат въпросните технологии. Това, за което обаче писах на шефа на дирекция „Електронно управление“, беше указанията за изготвяне на сегашните системи. Той се съгласи, че има нужда от нещо такова, но не се ангажира с нищо. В следващите 5 години ще бъдат поръчвани и допълвани десетки важни сайтове и информационни системи. Ако няма единни изисквания за използване на определени стандарти и технологии, ще продължи практиката компютърджиите в дадените отдели да определят самостоятелно какво трябва на всички, а след това фирмите изпълнителки да решават какво от поръчката да изпълнят.

Нещо повече, ако такива напътствия бъдат изготвени още сега и се наложат при изготвяне на обществените поръчки, в тях може да залегнат принципите на отворените данни, които също ще са част от бъдещата стратегия. Това ще е от голямо значение, защото от сега бизнесът ще се възползва от ползите им и ще създаде пазар за този продукт. В противен случай след 5 до 10 години – дори да се изградят системите споменати по-горе – компаниите може дори да не разберат.

3. Стратегия срещу потенциал – какво следва

Благодаря на Alan Light и Francesco De Francesco @Flickr за снимките.

През юли Министерството на транспорта и информационните технологии излезе с план за изготвяне на стратегия за електронното управление. Планирано е да бъде изготвена в периода 2010-2015 г. Ако името на документа ви се струва странно и уклончиво – не се безпокойте, защото точно от това имаме нужда. Изготвянето на национална стратегия в тази област е изключително трудно по няколко причини.

Основното е, че никой не е съвсем наясно кой какво прави в държавната администрация. Впечатлението е, че няколко човека движат по много неща, а колегите им симулират активност. Отгоре спускат някакви заповеди за реформа и значително повече уволнения. Ниските чиновници пък се противопоставят на всякакви промени, независимо от това, че са претрупани от бумащина и губят също колкото самите нас – клиентите им – от цялата бюрокрация.

Първото нещо, което е планирано да залегне в изготвянето на тази стратегия е анализ на процедурите в различните институции и формализирането им. Това означава да се документира подробно всички стъпки на всяка дейност, услуга или процес на взимане на решение, което те имат. Нормално е да си мислите, че всичко това ще бъде претупано от нещатния служител, на който са го възложили. Това обаче е само началото, защото с течение на времето тези процедури ще могат да се подобряват и оптимизират.

За тази цел в стратегията е заложено използването на моделиране на процеси (BPM). Системи създадени с тази технология автоматизират по-лесните задачи и се обръщат към правилния чиновник само когато има нужда от личен контакт или има непредвиден проблем. Така не само се повишава ефикасността, но най-вече се следи къде има забавяния и къде какво може да се подобри. Това е и причината повечето големи компании да въвеждат такива системи в работата си. Дори самото моделиране на тези процеси помага се подобри работата в една институция.

За да сработи обаче истински тази система трябват информационни услуги. Тук не се има в предвид пуфтяща чиновничка зад ниско гише, която подава бланки, а компютърна услуга, която дава директен достъп до информационните масиви на институциите. В стратегията на МинТИтС е заложено използването на SOA базирани системи, но за целта пак трябва да се опишат всички бази данни, да се свържат и да се включат в една обща информационна система.

Прочетете утре продължението на статията за това какво е реалното състояние и какво може да се направи, за да сработи въобще тази стратегия.

2. Стратегия срещу потенциал – реалността

3. Стратегия срещу потенциал – какво следва

Благодаря за снимката на Hot Pixel Action@Flickr.